Mutige Hochleistungsteams gestalten: Psychologische Sicherheit in der Praxis fördern.
Alle reden darüber. Oder haben es getan. Es ist irgendwie schon "Schnee von gestern". Aber die Frage bleibt: Integrieren wir psychologische Sicherheit in unsere Kultur, oder sind wir im Streben nach "Höchstleistung" stecken geblieben und haben den entscheidenden Teil übersehen...?
Wenn ich zurückschaue... erinnere ich mich deutlich daran, zum ersten Mal von dem Konzept der "psychologischen Sicherheit" gehört zu haben, als ich 2016 über Googles "Project Aristotle" las.
Die bahnbrechenden Erkenntnisse verbreiteten sich schnell: Psychologische Sicherheit war das wichtigste Merkmal, um ein leistungsstarkes Team zu schaffen.
Auch wenn die Studie so populär war, war es nicht das erste Mal, dass die Bedeutung psychologischer Sicherheit erforscht wurde. Bereits 1999 untersuchte Amy Edmondson (derzeit Professorin für Leadership an der Harvard Business School) psychologische Sicherheit.
Mit der Enthüllung: Teams erzielten überlegene Ergebnisse, wenn sie ihre Fehler akzeptierten, während diejenigen mit weniger positiven Ergebnissen dazu neigten, ihre eigenen zu verbergen.
Amy Edmondson codifizierte das Konzept der psychologischen Sicherheit und definierte es:
... wenn man die signifikante Auswirkung psychologischer Sicherheit auf Leistung und Teamergebnisse berücksichtigt, macht es nur Sinn, proaktiv psychologisch sichere Räume zu schaffen, oder nicht?
Auch wenn es ein Mainstream-Thema sein mag, ist es noch nicht zu einer Mainstream-Erfahrung geworden. Ich persönlich glaube, es bedarf eines gemeinsamen Einsatzes, um das Thema wieder auf die Agenda zu setzen oder zumindest das Gespräch neu zu beginnen. Und ich würde mich freuen, dich, der diesen Artikel liest, dazu einzuladen, dich zu engagieren.
Viel Spaß beim Lesen!
Psychologische Sicherheit auf 3 Kern-Ebenen pflegen
Psychologische Sicherheit muss in die Umgebung eingebettet werden, die die Menschen erleben. Basierend auf meiner Erfahrung muss sie auf 3 Kern-Ebenen einer Organisation praktiziert werden:
1. Das Individuum: Dein Verhalten, deine Aktionen und deine Einstellungen tragen zur allgemeinen psychologischen Sicherheit bei, die du selbst und andere erleben. Wenn neue Mitglieder unserem Team beitreten, bringen sie frische Perspektiven und Dynamiken mit, die das bestehende psychologische Sicherheitsklima beeinflussen können. Ihre Integration in das Team bietet die Möglichkeit, psychologische Sicherheitsnormen und Praktiken zu stärken und zu festigen. Ein netter kleiner Helfer, um die Vorlieben des anderen zu verstehen, kann ein "Benutzerhandbuch" sein (z.B. mit der über Pyn zugänglichen Vorlage).
2. Das Team: Teams spielen eine entscheidende Rolle bei der Beeinflussung der psychologischen Sicherheit, wenn Mitarbeiter zusammenarbeiten. Die Dynamik, Kommunikationsmuster und Normen innerhalb eines Teams beeinflussen maßgeblich das Maß an psychologischer Sicherheit, das von den Mitgliedern erlebt wird. Wenn Teams eine Umgebung des Vertrauens, gegenseitigen Respekts und offenen Kommunikation fördern, wird psychologische Sicherheit gefördert (z.B. durch Integration von Check-in- und Check-out-Fragen in eure Meetings - klick hier).
3. Das Management: Hierbei handelt es sich insbesondere um die oberste Managementebene. Sollte dies nicht von oben praktiziert werden, hat es zwangsläufig starke Grenzen. Daher ist es wichtig, dass das Managementteam ein klares Verständnis für den Wert hat, den psychologische Sicherheit schafft. Weiterhin muss das Management in der gesamten Organisation das Modell in seine Managementpraktiken integrieren und es als einen unternehmerischen Vorteil betrachten. (Nimm dir einen Moment Zeit zum Nachdenken: Wärst du bereit, deine Benutzer oder Kunden an einer der Management-Meetings teilnehmen zu lassen? Wenn ja, welche Erfahrung würden sie machen?).
Indem alle drei Ebenen angesprochen werden, kann man ein Ökosystem schaffen, das auf psychologischer Sicherheit gedeiht, und folglich können Teams ohne Furcht agieren. Ich werde einige persönliche Einblicke teilen, die mit diesen drei Ebenen verbunden sind:
1. Individuum: Menschen einstellen, die zu einem sicheren Raum beitragen
Als ich GotPhoto beitrat, stand ich vor einer Herausforderung: das People & Culture-Team einzustellen und zu entwickeln. Es war für mich entscheidend sicherzustellen, dass ich talentierte Personen willkommen heiße, die eine Offenheit gegenüber sich selbst und anderen besitzen, die Verletzlichkeit schätzen und Respekt für die Verletzlichkeiten anderer zeigen, und die ihre Gedanken selbstbewusst äußern, ohne dabei Bedrohungen für andere darzustellen.
Daher stellte ich Fragen, die mir halfen, mehr über ihre Fähigkeiten und Erfahrungen beim Äußern ihrer Meinung oder beim Aufbau von Beziehungen und Vertrauen im Team herauszufinden:
Kennst du das Konzept der psychologischen Sicherheit, und hast du Erfahrungen damit gemacht, die entweder positiv oder negativ waren? Erzähl davon.
Wie sieht deine ideale Unternehmenskultur aus? Und wie hast du dazu in früheren Unternehmen oder Positionen beigetragen?
Bist du jemals ein Risiko eingegangen, um etwas Größeres zu erreichen? Wenn ja, wie bist du mit der Situation umgegangen?
In der Verfolgung ehrgeiziger Ziele oder beim Experimentieren mit potenziell riskanten Ideen, wie hast du deine Teammitglieder dazu ermutigt und unterstützt, kalkulierte Risiken einzugehen? Ebenso, wie haben andere dich in vergleichbaren Situationen unterstützt? Welche wertvollen Erkenntnisse hast du aus diesen Erfahrungen gewonnen?
Hast du jemals eine Frage in der Vergangenheit gestellt und sofort Widerstand oder Bedauern darüber erlebt, deine Gedanken geäußert zu haben? Wenn ja, was ist als nächstes passiert?
Was erwartest du von mir als deinem Manager, um einen psychologisch sicheren Raum zu schaffen?
Die Bedeutung von psychologischer Sicherheit im ersten Vorstellungsgespräch hat bereits den Ton gesetzt, um sicherzustellen, dass sich zukünftige Mitglieder der geförderten Verhaltensweisen bewusst sind, ebenso wie der Erwartungen an die Zusammenarbeit im Team.
Persönlicher Hinweis: Da Menschen aus verschiedenen Hintergründen kommen und emotionale Altlasten aus ihren beruflichen Erfahrungen mitbringen können, ist es wichtig, sensible Fragen mit Achtsamkeit und Bewusstsein anzugehen. Die Interviewumgebung muss sich daher sicher anfühlen, damit Kandidat*innen ihre Geschichte teilen können. Wenn du die Frage während des Interviews nicht beantworten würdest, fühlt sich dein Kandidat wahrscheinlich nicht sicher genug, dies zu tun.
2. Team: Rituale jenseits unserer Komfortzone annehmen
Ich fragte mich - wie können wir einen offenen Austausch fördern und eine furchtlose Teamkultur pflegen? - und begann, mit unserer wöchentlichen Freitagsroutine zu experimentieren:
Ciao for Now.
Das gesamte Team ist zu dem Meeting eingeladen, und die Teilnahme ist freiwillig. Es findet jeden Freitag für 1 Stunde statt.
Die Sitzung beginnt mit einer Frage an die Gruppe: Was hast du diese Woche gelernt?
Diese Lernerfahrungen können alles Mögliche sein - sei es das Experimentieren mit einem neuen Rezept, das tiefe Erkennen eigener Lebensgeschichte, das Entdecken eines Tools oder Features, das die eigene Effizienz steigert, das Aufkommen eines faszinierenden Artikels oder einfach das Erinnern daran, etwas anzuwenden, das zuvor erlernt wurde.
Unsere "Ciao for now"-Routine war entscheidend für die Etablierung und Aufrechterhaltung einer psychologisch sicheren Teamkultur.
Besonders während einer Phase schnellen Wachstums, in der das Team innerhalb eines einzigen Jahres von zwei auf zehn Mitglieder expandierte und immer noch wächst, alles während des Remote-Betriebs.
Warum ist eine so einfache Routine so effektiv?
Inherente "Lernmomente" treten auf, wenn wir über unsere Komfortzone hinausgehen. Diese Situationen bieten Möglichkeiten für Wachstum, beinhalten jedoch oft die Navigation in unbekanntem Gebiet. Wenn Menschen ihre Geschichte teilen, teilen sie nicht nur eine persönliche Erzählung, sondern verbinden sie auch mit Elementen wie Verbesserungsbereiche, persönliche Leidenschaften, spannende Erkenntnisse und lebensverändernden Begegnungen.
Der wunderbare Bonus ist, dass dadurch jedes Teammitglied auf einer Lernreise ist! Gemeinsam begeben wir uns während unserer "Ciao for now"-Meetings auf eine kollektive Lernerfahrung.
Persönlicher Hinweis: Diese Treffen und Rituale funktionieren nur, wenn ein sicherer Raum geschaffen wird - und besonders der/die Manager*in trägt maßgeblich dazu bei. Es gibt kein Urteil, keine "guten Ratschläge". Es geht nur darum, sich auszutauschen, zuzuhören und eine Verbindung herzustellen.
3. Team: Bewusstsein schaffen, um psychologische Sicherheit aufrechtzuerhalten
Kommunikation ist entscheidend, um Bewusstsein und Verständnis zu schaffen. Die Definition dessen, was "psychologische Sicherheit" für jeden von uns bedeutet und wie dies in unserer Teamarbeit erlebt wird, schafft Akzeptanz und ein Gefühl der Verantwortung.
Es beginnt damit, das Team zu schulen und darauf vorzubereiten, zu verstehen, was psychologische Sicherheit bedeutet. Die Beteiligung an Gesprächen über persönliche Erfahrungen und die Betonung des Werts, den dies mit sich bringt, sind wesentliche Bestandteile dieses Prozesses. Es hilft, regelmäßig das Modell der psychologischen Sicherheit zu nutzen, um zu ergründen, wie es die Teamleistung beeinflusst.
Beispiel Nr. 1 ➡️ 5 Phasen der Teamentwicklung:
In unserem People & Culture Team, das in kurzer Zeit erhebliches Wachstum erlebt hat, habe ich einen "Team-Workshop" durchgeführt, bei dem wir das Modell der fünf Phasen der Teamentwicklung von Bruce Tuckman genutzt haben (hier ein kurzes YouTube-Erklärvideo), um unseren aktuellen Fortschritt zu reflektieren und die notwendigen Schritte für den Übergang zu einem leistungsstarken Team zu besprechen.
Das Team befand sich damals in der "Storming-Phase". In dieser Phase können Mitglieder im Team unterschiedliche Meinungen, konkurrierende Ideen und die Notwendigkeit haben, ihre Rollen und Positionen in der Gruppe festzulegen.
Das Bewusstsein, sich in der Storming-Phase zu befinden, stärkte das Vertrauen, da wir verstanden, dass das Erleben dieser Herausforderungen ein natürlicher Bestandteil des Aufbaus einer soliden Teamgrundlage ist. Es bot auch die Möglichkeit für einen offenen Dialog, der es uns ermöglichte, unsere Bedürfnisse nach erhöhter Sicherheit auszudrücken und die notwendigen Strukturen zur Förderung von Klarheit im Team zu etablieren.
Beispiel Nr. 2 ➡️ Definition eines Rahmens zur Konfliktbewältigung:
Konflikte, wenn sie effektiv gemanagt werden, können dazu beitragen, psychologische Sicherheit in einem Team zu etablieren. Gleichzeitig meiden die meisten von uns die Auseinandersetzung mit Konflikten, was zu einer distanzierten oder stillen Arbeitsumgebung führen kann. Konflikte sind natürlich, und wir stehen ihnen wahrscheinlich jeden Tag mehrmals gegenüber. Sich mit dem Thema auseinanderzusetzen und Anleitung dazu zu geben, wie mit Konflikten umzugehen ist, kann dazu beitragen, dass sich Teams sicher fühlen, wenn sie direkt mit einem Konflikt konfrontiert werden.
Der einfachste Weg, ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, besteht darin: Ein gemeinsames Verständnis zu schaffen!
Als Team haben wir gemeinsam einen Rahmen festgelegt, der beschreibt, wie wir Konflikte managen wollen. Einige unserer Grundsätze sind:
Wie ist eine positive Konfliktkultur wertvoll ...?
Ausdruck von Vielfalt: Konflikte entstehen oft aus unterschiedlichen Standpunkten, Ideen und Erfahrungen. Wenn Menschen sich wohl fühlen, ihre Perspektiven auszudrücken, auch wenn sie sich von anderen unterscheiden, fördert dies eine Umgebung, in der vielfältige Stimmen geschätzt werden.
Vertrauensaufbau & Einladung zur Verletzlichkeit: Die Lösung von Konflikten erfordert aktives Zuhören, Empathie und die Bereitschaft, die Perspektiven anderer zu verstehen. Wenn Konflikte konstruktiv gelöst werden, können Teammitglieder Meinungsverschiedenheiten navigieren und Gemeinsamkeiten finden. Durch die gemeinsame Lösung eines Konflikts können Beziehungen stärker und solider werden. Vertrauen und Verletzlichkeit sind Schlüsselkomponenten psychologischer Sicherheit, da sie ein Gefühl von Sicherheit und Offenheit im Team schaffen.
Förderung kontinuierlichen Wachstums: Konflikte können zugrunde liegende Probleme, Annahmen und Vorurteile aufdecken, die die Leistung des Teams beeinträchtigen können. Sie bieten die Möglichkeit, neue Ansätze zu erkunden und zu besseren Ergebnissen zu gelangen. Kontinuierliches Lernen und Wachstum tragen zur Entwicklung einer psychologisch sicheren Umgebung bei, in der Individuen sich befähigt fühlen, Risiken einzugehen und innovativ zu sein.
4. Management: Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung zu deinem Mitarbeiter
Im Zusammenhang mit psychologischer Sicherheit sind die 1:1-Gespräche eine großartige Routine, um mit der Person zu sprechen und das Meeting als Coaching-Gelegenheit zu nutzen.
Zuerst schauen wir uns effektive Check-in-Fragen für Manager an, um eine Beziehung aufzubauen:
Als Manager kennt man die eigenen Teammitglieder normalerweise ziemlich gut. Ihr Energielevel, ihren Kommunikationsstil, ihre Denkweise, ihr Maß an Proaktivität oder ihren Antrieb zur Ergebniserzielung, etc.
Wenn man das Gefühl hast, dass sich etwas verändert hat, können die eigenen "Antennen" gute Sensoren sein und es ist ein guter Moment Kontakt zum Mitarbeiter aufzunehmen. Es wird normalerweise als hilfreich wahrgenommen, symbolisch die Tür zu öffnen und ein offenes Ohr anzubieten. Durch dieses soziale Bewusstsein und die rechtzeitige Kommunikation mit den Mitarbeitern steigt das Vertrauen und die Wertschätzung.
Auf einer Skala von 1-10 - wie fühlst du dich in diesen Tagen? (10 bedeutet einen der besten Tage, die du dir vorstellen kannst)
Fühlst du dich wohl in deiner Rolle/im Team/im Projekt? Gibt es etwas, das du ändern möchtest oder für das du meine Unterstützung benötigst?
Was beschäftigt dich? Welche Dinge möchtest du besprechen?
Fühlst du dich für deinen Beitrag wertgeschätzt? Wenn nicht, wann hast du dich zuletzt geschätzt gefühlt und wie möchtest du von mir als deinem Manager Wertschätzung erfahren? (offen, in unseren 1:1-Gesprächen, Häufigkeit,...)
Glaubst du, dass du eine gute Work-Life-Balance hast? Wenn nicht, was sind die Hauptgründe für das Ungleichgewicht und wie könnten wir es verbessern?
Zweitens nutze Coaching-Fragen, um Menschen zu ermutigen, sich zu äußern:
1:1-Gespräche werden oft genutzt, um einen Statusbericht zu erhalten oder laufende Projekte zu besprechen, Fortschritte zu erleichtern und Informationen zu erhalten. Auch um eine Idee vorzustellen oder eine potenzielle Lösung für ein entdecktes Problem vorzuschlagen. Dies ist eine großartige Gelegenheit, psychologische Sicherheit zu fördern, damit Menschen Ideen einbringen und aktiv herausfordernde Situationen ansprechen. Die Rolle des Managers besteht daher darin, sicherzustellen, dass die Person sich nicht gedemütigt fühlt und stattdessen das Gefühl hat, gehört und ernst genommen zu werden.
Einen Mitarbeiter "coachen" fördert einen psychologisch sicheren Raum. Hier sind einige typische Coaching-Fragen, die man stellen kann, wenn Mitarbeiter eine Idee vorstellen oder mit einem Hindernis konfrontiert sind:
Das letzte Mal, als wir sprachen, hast du gesagt, dass X für dich eine Herausforderung war. Wie sieht die Situation heute für dich aus?
Wie zuversichtlich fühlst du dich dabei, den Plan/das Ziel/die Umsetzung deiner Idee zu erreichen? Und was ist erforderlich, um dein Selbstvertrauen zu steigern?
Was ist in der letzten Woche für dich gut/schlecht gelaufen?
Was sind die größten Zeitverschwender für dich jeden Tag/jede Woche? Und wie wirst du damit umgehen? Wie könnte ich dir helfen, produktiver zu sein?
Was verpflichtest du dich, zwischen jetzt und dem nächsten Mal, wenn wir uns treffen, zu tun?
Möchtest du mehr oder weniger Anleitung von mir?
Aus meiner persönlichen Erfahrung als direkte Vorgesetzte weiß ich, dass es wichtig ist, Zeit zu investieren, um Erwartungen explizit zu machen und Zweifel oder den klassischen "Elefanten im Raum" anzusprechen. Ich habe in 1:1-Gesprächen viele Situationen erlebt, in denen die Diskussion über einen Fehler oder eine Herausforderung sich als unglaublich heilende Erfahrung und wertvolle Lerngelegenheit für uns beide erwiesen hat. Trotz gelegentlicher Frustration, insbesondere wenn der Fehler zu Compliance-Problemen, dem Verlust von Talenten oder versunkenen Kosten führte, habe ich mir immer vor Augen geführt, dass die Person ihr eigener schärfster Kritiker ist. Diese Erkenntnis hat sich konsequent bewahrheitet, da Individuen in der Regel sehr aufmerksam und bewusst sind, wenn es um ihre eigenen Missgeschicke geht.
Von einem Problemgespräch ➡️ zu einem Lösungsgespräch überzugehen und über die Auswirkungen eines Fehlers nachzudenken, hilft Menschen, ihr Selbstvertrauen und die Kontrolle über die Situation zurückzugewinnen. Es versichert sie, dass ihr Manager sie unterstützt, während sie gleichzeitig (mit-)verantwortlich sind, die Situation zu lösen. Ich habe Feedback von mehreren Teammitgliedern in meinem Team erhalten, die ihre Wertschätzung für diese Herangehensweise zum Ausdruck brachten. Und ich selbst habe diesen Ansatz, wenn ich geführt und gemanagt werde, immer geschätzt - bis heute.
Amy Edmondson hat einmal eine wichtige Erinnerung geteilt: Es handelt sich um "ein Klima, das wir gemeinsam schaffen, manchmal auf mysteriöse Weise."
Die Schaffung einer psychologisch sicheren Umgebung ist manchmal ein Mysterium, das schwer zu lösen oder zu schaffen ist, indem man einer 10-Schritte-Anleitung folgt. Es hängt nicht allein von einer Gruppe oder einer Person ab. Stattdessen ist es die kollektive Anstrengung und Interaktion von Individuen, die dazu beitragen.
Daher können verschiedene Ansätze oder Methoden dazu führen, eine solche Umgebung zu schaffen. Ich ermutige jeden, diesen Artikel als Inspiration zu nutzen und damit zu beginnen oder fortzufahren, sein eigenes Ökosystem zu schaffen, das gedeiht.
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